Por: Eduardo Navarro.

Diseñar, implantar, medir, verificar y mejorar la Cultura de Cumplimiento es el principal objetivo de Compliance en todas las organizaciones.

¿Cómo es el día a día de un Compliance Officer?
Este profesional se encarga de desarrollar estos procesos para disponer de una reputada Ética empresarial, independiente que su alcance sea un Compliance penal, de cumplimiento normativo o, buscando el Buen Gobierno. Para ello, debe apostar por atender con transparencia a las expectativas de sus grupos de interés o, al menos, a aquellas con las que se haya comprometido.

Muchas organizaciones se plantean de qué manera pueden impulsar su cultura de cumplimiento. A continuación, se exponen algunas claves prácticas que pueden resultar útiles sobre cómo afrontar esta cuestión tan importante.

 Fase de investigación. Es necesario conocer los principios que debe tener una cultura para que pueda ser considerada Ética.
 Documentar el macro objetivo de cumplimiento de la cultura. Para ello, es imprescindible plantearse la misión, visión, valores y código ético o de conducta de la organización.
 Comunicación. El plan de comunicación de la organización debe tener en cuenta este objetivo. En esta elaboración hay que identificar cada stakeholder para adaptar los mensajes a sus necesidades, de manera qué sepan qué pueden esperar de mí como organización y qué puedo esperar de ellos dentro de nuestra relación profesional.
 Formación y entrenamiento. Es vital prestar especial intención a las fuentes de riesgo, algo en lo que se debe poner el foco en cada sector de la organización. Esta diferenciación ayudará a la forma de ejecutar la formación, adaptándose a cada audiencia. Una pauta que funciona muy bien es la formación breve y de impacto intenso para la Dirección, por ejemplo, o píldoras amenas en videos o infografías para grandes grupos que además trabajan deslocalizados y sin ordenador en muchos casos.
 Enfoque de marketing y Trademarketing. En nuestra experiencia, nos hemos dado cuenta de que es muy recomendable hacer uso de estas herramientas para la “venta” interna y externa del propósito. Así, cuando las personas se convierten en embajadores de la cultura de cumplimiento, se traduce en una mayor implicación, algo que repercute de manera positiva en la organización.
 Medir y comparar. Otra cuestión fundamental es establecer diversos indicadores que permitan ver cómo es la evolución, algo que se puede hacer de manera anual. Según mi perspectiva de economista, está claro que los indicadores deben ser capaces de medir los trabajos, el coste, el valor generado y, muy importante, el valor percibido. Con una batería de indicadores como estos, en los reportes al Consejo de Administración o cualquier entidad, no será necesario argumentar la importancia jurídica de seguir invirtiendo en Compliance ya que el beneficio, además del jurídico, estará respaldado por el valor de la compañía. Todo esto se traducirá en ahorro en sanciones, reputación corporativa, eficiencias de procesos de aseguramiento, entornos de control eficientes, captación y retención de talento, logros comerciales, etcétera.
 El valor de las empresas. A modo de conclusión, si observamos este el gráfico del Informe Ocean Tomo, “Intangible Asset Market Value Study“, sobre la composión del valor de una empresa, se comprueba cómo diferencia el valor agregado de los activos tangibles de los intangibles, en unos datos del mercado de capitales S&P 500 (Standard Poor´s 500). Se comprueba que en 40 años los intangibles, como la cultura de cumplimiento, pasaron de suponer el 17% del valor al 84%.

Después de varios años de experiencia en Compliance, todas estas razones facilitarán lograr una Cultura de Cumplimiento, que es y será el eje sobre el que todas las organizaciones deben hacer pivotar su modelo de Compliance, y que debe ser suyo y sólo suyo. Esto además tendrá un retorno en valor de la compañía a medio y largo plazo además de, en muchos casos, mejoras de procesos.

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